2015年8月，贵州省兴义市。

“我们要面对来自地方电力公司的竞争了。”电网公司供电局一把手在笔者的采访中感叹到。

很快，改革序幕徐徐拉开，贵州被列为全国第一批综合试点地区，兴义市被列为贵州省售电侧改革试点地区;幸运的是，供电局的忧患意识让其早早做好了战斗的准备。

2017年8月，全国售电看广东，广东电改看深圳。

深圳是广东最早列入输配电价改革试点的地区，目前，全省市场占有率最高的三家售电公司有两家位于深圳，好几个叫得出名字的售电公司的创始人与管理者都是从深圳供电局辞职出来的。

如果说供电局在初期对售电侧改革感觉不明显，中期无所适从，那么到了售电侧放开稳步推进的今天，已经体会到来了必须变革的迫切感。

晶见将以几个电改桥头堡地区为样本，探讨关于电力体制改革大背景下供电局自我审视与加压的过程。

另一种“分”蛋糕

当售电公司纷纷立志分电改的蛋糕的时候，供电局已经默默分出了属于自己的那一份。

目前，我国电力市场改革尚未“动刀”到居民用电之上。其实，供电局所收电费里，居民类也只是占一小部分。以深圳局2015年的数据为例：

一般来说，专变客户(安装了变压器的客户，一般为大用户)数量虽小，但其电量及应收电费均占到总数的80%左右。

按照电力市场化改革的方向，未来这部分电费主力将逐步分批进入市场，成为市场主体。深圳首批进入直购电里的30家客户，都是客户经理服务的大客户。

2016年，广东售电公司正式代理用户参与市场交易。深圳区域前十大用电客户参与售电市场的情况如下(注，此为去年年底调研情况，今年可能发生变化)：

随着国家逐步放开发用电计划，各省电力市场规模进一步扩大，将有越来越多的供电局原有客户参与电力市场。如果不采取一些行动的话，蛋糕“谦让”出去将更普遍。

电力用户与供电局的观念转变

晶见认为，虽然社会各界对售电公司扮演的角色与存在价值莫衷一是，但可以肯定的是，售电公司起到了“科普”电改的作用。

包括供电局在内的电力市场人士都见证了这一变化。

据相关人士介绍，2015年12月，其所在公司在走访客户时候随机调研了20家大客户，发现只有2家客户对电改有较深入的了解，8家客户只是听说，剩余10家则完全不了解。

2016年后期，由于政府宣传与新成立的售电公司与大用户的广泛接触，供电局开始接到大用户针对参与售电市场的主动咨询，数量之多，里面不乏对当前阶段电力直接交易不了解，但是希望详细了解的大用户。

供电局的营销系统也响应了这一变化。

据晶见了解，长期以来，电网公司客户经理主要由各区局的抄表员兼任，由于专业素质的限制，加上本身工作繁忙，并不能将大部分精力投入到服务电力用户中去，大用户也并没有真正享受到差异化服务。就连营销服务水平居于全国前列的深圳局，也是2012年由客户经理给大客户提供服务。

“受制于目前政策，电网公司服务还是以常规服务的延伸为主。随着大用户服务的深入，客户需求的提升将会督促供电局审视自身服务能力。”相关人士评论到，“电力市场无疑给供电局转型提供了契机。”

短兵相接，难分胜负

虽然来势汹汹，但售电公司也开始暴露了自身存在的一些短板。

目前，售电公司的竞争就是大客户竞争;大部分售电公司的核心业务是从批发市场购买电力再销售给终端用户赚取差价;增值服务方面，虽然目前还没有形成成熟的市场，但从售电公司的参股方(电气设备厂商、电力工程企业、产业园区、节能公司及能源产业上下游公司等)还是可以看到其未来发展的潜力。

尽管如此，目前市面上绝大多数售电公司依然缺乏明确且可持续的盈利模式和自身的核心竞争力。即使是具备天然用户黏性的园区类配售一体化公司与大客户直接参股的独立售电公司也难以保证在未来市场化大潮中立于不败之地。

结合世界各国的电改路径，这是在电力市场和初期都出现过的情况。结合英国、美国和德国等国外的售电经验来看，未来，针对大用户的竞争将越来越激烈，大用户对增值服务的需求，也将成为售电之外的利润来源。

来做个优劣势分析吧!

电改是一个新的市场主体在全新市场不断适应的过程。目前，虽然电费的下降幅度对于客户来说只有几十万，但就算是这一看似轻微的变化已经引起了巨大的关注度，未来市场的活跃度更是难以想象。

对售电公司而言，需要充分发挥自身优势，弥补自身短板，确定自身的劣势，规避自身劣势;对于供电企业来说，虽具备先发优势，但能否转化为最终的胜势，还需要对自身和外部环境进行认真的审视。

晶见在引入SWOT(S优势，W劣势，O机遇，T威胁)分析基础上，探索电网企业在未来服务大用户的策略。

供电局未来可采取的策略有哪些?

对于大客户用电服务来说，电是保障生产运行的基础资源，与居民客户最大的不同在于对于用电服务的专业性要求很高——这一点电网企业可以说是无压力。

然而，光是专业性并不能使自身利于用户需求快速增长的电力市场，未来，供电局所提供的，也应该是1+X服务的模式，其中1为专业用电服务，X则为客户开发的增值服务。

我们都知道，目前售电公司也在积极开发增值服务，那么电网公司应该如何抓住自己的优势建立自身的服务体系、形成应对策略?

晶见广泛咨询了电网内部与外部相关人士，总结出以下要点：

(一)参照英国和美国电改并结合目前电改实际，针对售电市场和⼤客户服务进行长远规划。

(二)积极引进并培养优秀的复合型人才，重构大客户服务团队，实现服务人员到销售人员，运维工程师到产品工程师，客户满意度到客户体验的跨越。

(三)既立足目前核心的购售电差价盈利模式，又积极发展电相关和非电业务，做到双翼齐飞，互相融合促进。

(四)是发挥信息系统的支撑作用，重构以大客户服务为核心的业务系统、数据支撑系统、辅助决策系统。

(五)是充分运用互联网思维，建立适合业务发展的组织架构，将市场属性和电⼒特殊属性、互联网思维相结合。从组织架构、业务流程进行全面规划，重点突破，形成利己的核心竞争。